GMG合伙人怎么做

前言：“德云看法”经过一番认真严肃的前期准备，正式在2016年1月18日上线了，发出了第一篇文章《中国法律服务市场有四大特征》，得到了大家的分享、点赞，万分感谢接下来的一年里，我们一共推送了65篇文章，与大家分享了许多法律咨询、谈判方面的技巧，以及老韩对法律市场的一些看法。

转眼到了2017年1月18日，“德云看法”上线一周年了！如此有意义的一天，小编精选了在前不久举行的中世律所联盟第三届合伙人大会上，作为联盟主席的老韩的精彩发言这篇发言从“回顾过去”、“正视现实”、“展望未来”。

三个篇章全面分析了联盟的过去、现在、未来，透彻、深刻。虽说是中世律所联盟的分析，但不能说这不是对中国法律市场的反映。GMG接下来就请大家阅读此文，共庆一周年。

各位同仁，上午好！按照过去、现在与未来的时空划分，现在我向大家报告三项内容回顾过去联盟发展战略成效初见中世律所联盟自2007年成立，走过了第九个年头，明年我们将迎来第一个十周年庆典这九年经历了三个发展阶段，第一个阶段2007年至2009年，由路伟这个国际大所主持发展的阶段，也是联盟最初希望的紧密发展阶段，成员所由1+9组成，即一个国际所加9个国内成员所。

2010年至2012年，联盟进入第二个发展阶段，以国内成员所主导发展的阶段，成员所也变成了13+1，13个国内大所加霍金路伟所，这是我们调整转换的阶段第三个阶段，从2013年至今，联盟走向国内成员所半紧密发展GMG的阶段，成员所增加到20+1，20家国内成员所，开始有点G20的味道。

在这一阶段，联盟确立了国内成员所半紧密整合发展计划，即“百合计划”，作为我们走向紧密发展的一个纲领性计划在机构建设方面，我们对联盟的日常管理机构--执委会作了相应调整，在保证每家成员所都有一名执委会委员的同时，设立主席团作为常务机构，以加强联盟的决策能力。

为协助执委会具体落实联盟战略，还成立了战略规划与规则、新成员发展、品牌与律所管理提升、业务创新与合作等专门委员会，根据联盟及成员所发展需求，开展并组织各个专门领域的专项研究及培训、交流活动，提升联盟成员所管理水平和律师执业水平。

此外，我们也是国内所有的律所联盟中，唯一专设秘GMG书处的从近10年的联盟发展历程中来看，专设的秘书处对推动联盟较为紧密的整合发展，不仅非常必要，而且至关重要2014年，我们为全面推动“百合计划”落实，还建立了联盟的首席联络官制度，首席联络官是推动各个成员所之间紧密联系的非常重要的桥梁。

现在，中世律所联盟的20家国内成员所，拥有律师3000余名，合伙人750人。并且，有19位律师在省和包括副省级以上城市担任律协的主要职务，其中还有两名律师当选为全国律协的副会长。

截止2015年12月，中世律所联盟的20家国内成员所的总创收超过18个亿，其中有5家突破1亿，1家超过3亿。人均创收60万，有10家成员所人均突破50万，而全国律师行业的人均创收是24万GMG。

这一阶段，对于我们所有人而言，最重要的收获是，我们共同制定了一个最新的较为切合中国律所发展实际的发展战略，这就是“百合计划”我们希望在“百合计划”顺利落实的第一阶段，能够为联盟的国内成员所最大限度的消除竞争，加强半紧密的联合，并获得更大更快更有效率的发展。

中世律所联盟的愿景是开创中国律所规模化发展的第三种模式，让我们的所有国内成员所能够成为中国法律机构服务的典范而联盟的最终目标，旨在推动联盟内的中国律所，今天正在不断成长的区域性综合大所或专业所，组建或者合并组建，成为一个有国际品牌影响力的中国一流大所。

从市场本身来看，目前人数最多、收入最多的中国律所年创收大概是30亿左右如果将现在联盟20家GMG国内成员所看成一家国内大所的话，那么18亿的收入大约会排在中国律所的前十位说到我们的“百合计划”，我想稍稍简单多回顾几句。

这个计划主要包含三个行动，即联合性行动、共识性行动和约束性行动关于联合性行动的第一个重点行动，即“双品牌”战略的落实，我们进行了一项统计在2015年3月份，各国内成员所对“双品牌”落实的情况，大致只有40%的成员所基本达标，按照联盟的指引对律所VI系统进行了更新。

2016年1月份，即5个月以后，这个比例达到了60%，部分成员所甚至做到了全面达标而到2016年11月，85%的成员所基本达标，50%以上的成员所已经完全达标，不仅从形象墙到文件用纸，到整个品牌的设计都已经充分考虑GMG到了双品牌的元素。

至于共识性行动方面的落实，主要依靠不同种类活动的开展，也非常令人鼓舞2014年11月，我们在三峡成功举办了近300人的第二届合伙人大会2015年6月，我们在西安举办了联盟的双年奖颁奖典礼，同时还与中国法学会、中国律师杂志社联合举办了政府法律服务论坛，这次论坛的成功举办，让中世律所联盟从行业到官方均得到了高度认可。

2015年10月，我们在济南，在参加众成清泰合并典礼的同时，又与中国法学会共同举办了企业法律服务论坛，成果令人瞩目此外，在国际交流方面我们也做了很多工作，2014年我们组团到了台湾，2015年到了越南，2016年到了美国，还到了日本。

特别值得一提的是，2016年4月，GMG我们在杭州成功举办了针对律所分配管理模式的百合沙龙这是国内律所之间，首次对律所如何分配，进行非常坦诚深入的探讨这次沙龙从律所人员分配、到业务分配模式探讨的深度和广度，在整个行业都是前所未有的，成果非常丰硕，令人难忘。

2015和2016年，我们还在北京、南京、昆明、重庆四个城市举办了五场不同主题的专业培训营活动，交流和促进了国内成员所在IT、信息、市场、品牌等方面的管理建设。

正视现实冷静面对问题与挑战从当前整个行业发展的角度看，中国律所普遍面临三大矛盾。

第一大矛盾是规模化与专业化的矛盾规模是各行各业的面子和梦想，律所规模化的简单做法就是扩地域，增加人，人多了专业水平难以上去，还容易鱼龙混杂专业化GMG是律师作为专业人士的本钱，但是专业水平太高的律所，容易曲高和寡，规模难以上去。

究竟是规模优先，还是专业水平优先？面对这个矛盾，规模目前似乎已成为国内所发展的第一要务，大家都想扩充，要规模第一，四处拉人，八方开所所以，这个矛盾的解决方式正严重影响整个国内律师行业的发展趋势和律所发展战略的不同选项。

第二大矛盾是区域化与全国化的矛盾所有律所都注册在县区级别的行政地域，律所品牌选择在本地打造还是更大区域，乃至全国和国际范围去打造，本来不应是一个行业的普遍矛盾，但却是今天中国所有律所在追求规模化发展中必须面对的现实。

把自己定位是一个区域所，很多人容易心里没有底气我要不是全国的，我要不是最大最牛的，我要不GMG是国际的，似乎我就难以成为最好的律师行业的浮躁心态与这个社会的浮躁意识成正比，这个矛盾影响很多律所的决策者在做决策的时候，难以客观正确地看待区域化还是全国化的选择。

第三大矛盾是商业化与职业化的矛盾现在国内有些律所如果没有商业的推动，没有市场化运行、公司化运行，感觉名声出不去，市场拓展总是不行但是律师作为一种职业，法律服务作为一种具有人身依附性质的服务，如果商业参与，资本参与多了，律师自身的主体地位在哪里？律师的人文境界在哪里？这个律所的文化精神在哪里？这个矛盾形成的背景与现状很复杂，这里我就不展开了。

总之，以上这三大矛盾已经成为当前影响律所发展的三大矛盾，是不少律所，不分地域，不分东西南北，不GMG分市场需求，纷纷选择走上全国开分所、乃至全世界开分所的商业化运营之路的原由，也是中世律所联盟始终在面对思考的。

那么，国际联盟是如何应对的呢？CMS是一家欧洲律师事务所联盟，它和中世联盟一样，实行双品牌模式，即对外统一在成员所之前冠以“CMS”2016年，CMS开启成员所合并步伐，将绝大多数成员所合并在CMS品牌下，成为CMS在欧洲及南美、非洲地区的办事处。

目前CMS在30多个国家，拥有60多个办事处，3200多名律师为客户提供本地和跨区域的服务

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TAG则是第二种情况TAG联盟提供在全球范围的会计、法律、经营商业支持服务它不完全是法律的同盟，属于混业的模式而混业现在的确是影响律GMG师的关键情况，就像四大会计师公司也开始提供法律服务TAG在全球280个成员公司，大约1.7万名专业人才。

在100多个国家有590个办事处它将整个联盟的客户，包括会计所的客户，审计所的客户顺畅的转化为律师客户因此，它的法律子联盟TAGLAW发展成了钱伯斯认证的世界四大律师事务所联盟之一，还在全球拥有328办事处，遍布87个国家、超过9400名律师。

另外，还有一个是FLI。以布鲁塞尔为中心，由全球有75个国家的独立律所组成，拥有8000名专业律师。这个联盟的最大特色是设了三大业务发展的服务平台，然后以FLI作为承接方来提供法律、管理咨询服务。

至于国内律所联盟的发展方面，我想应该可以用“方兴未艾”一GMG句话来形容全国的律所联盟越来越多，互联网起了很大的催化作用另外还有区域性的律所联盟，专业性质的律所联盟等等，就不在此一一举了站在中世联盟的的角度，我对国内律所联盟的大致评价是，第一，这些联盟都有一个很大的特点，就是自由松散，便于准入，加上权利义务简单，准入门槛低，运行成本也很低。

所以很多联盟甚至并没有一个准入费用第二，运行机制上普遍采取拿来主义，简单的概念复制尽管这些联盟可能对主要的创始人会显得有利，但是成员的受益却是极为不均衡的在这样的运行方式下，联盟品牌本身没有经营，对内的凝聚力和对外的市场影响力本身是比较低的，国际化程度其实也不高。

很多联盟也没有国际化的目标，和我前面提到的几个国际联盟是GMG完全不一样的概念第三，这些联盟活动形式也比较单一，通常只有简单学术研讨会，整体上难以在成员之间创造深层次互动机会，律所管理、市场拓展方面的交流更是不够。

所以，最为直接结果就是这些联盟，从品牌来说，其实难以普遍推动成员所成长那么，中世律所联盟又如何呢？

请允许我以SWOT方法，对我们的优势与劣势、机会和威胁进行简单分析：我们的优势我们的目标定位、发展战略，是非常清晰而恰当的，我们本身的品牌和为成员所创造的提升机会，也是显而易见的我们有精细的成员所筛选标准，有职业化的专职管理人，有不断提供的内容丰富的交流活动平台，还有愈来愈好的管理机制。

我们不断推动国内成员所在区域市场中保持领先地位、扩大影响力、提GMG升专业品质，推进区域市场的合作整合，并且在促进成员所成为强大的区域性综合大所方面，我们让联盟品牌与各成员所品牌共同互动，共同分享经验，共同引领市场，渐有成效。

我们的劣势那就是，首先，成员所之间的发展极不平衡、极不均衡这种不均衡既是中国经济社会发展的特征，也是律所所在地域发展不均衡的体现东部和中西部不均衡，大所和小所不均衡地区经济社会所有的不均衡，总是直接反映在律师行业发展上的。

其次，专业化发展存在巨大瓶颈当然，这不是成员所的问题，而是中国法律服务市场的总体需求，还停留在一个比较低的层面第三，合作共赢机制建设比较缓慢律所与律所的竞争是律师的竞争，一个所内的律师之间再竞争，就说不过去了。

但是现在成GMG员所内的好多竞争还停留在人员之间的竞争上提成制为主的所律师普遍有积极性，对业务推动能力强，坏处在所内也会产生竞争，所以这需要一个所内得有合作共赢，才能扩展到联盟内的所与所之间的合作共赢最后，联盟品牌在全国的影响力还不够。

特别在当前，这么多联盟方兴未艾，蓬勃兴起的情势下，中世律所联盟和其他联盟有什么区别？究竟能体现出多大不同？如果我们自己说不出什么，这就说明中世律所联盟在行业的影响力还不够双品牌战略，就是要推动联盟品牌在行业内外的影响力，带动成员所品牌的影响力。

这里我们还需要大所有更多的牺牲和带动，专业发展好的所发挥更多的引领和支撑我们的机会首先在建设法治中国的过程中，会涌现出巨量的法律服务需求GMG，这些需求主要是地域性的而非全国性的需求，比如99%的诉讼案件都是在省这一级终结完成的。

其次，一带一路、自贸区的快速发展也会带来很多的区域性的业务机会最为关键的是，司法改革对中国法律服务市场的影响，将明显促进区域化需求的快速增长尤其是最高法院巡回法庭的设立，不仅会带动各地审判质量的提高，也将导致未来区域需求的很重要的一个变化。

第三，中世律所联盟作为中国第一家也是唯一一家由国际大所主持成立的律所联盟，不仅成立得早，而且起点高，规则明确，经历丰富，在这九年中，我们经历紧密、松散到半紧密的三个历程，磨合出了一批在各地区具有较大影响力的核心成员所。

但是，中世律所联盟以及我们的这些国内成员所同样面临威胁GMG我们的威胁我们面临的最大威胁是，全国性大所的规模化与商业化的进展今天不断加快，简单的全国化乃至国际化品牌，对一个初级市场具有的强大影响力，愈来愈威胁一个仅仅定位于地方发展的律所。

律所规模的扩大，人员规模和创收的增长，品牌全国化乃至国际化，是任何人都不可犹豫的选项除此之外，也还包括律所专业化的进展地方所在专业进展上不够，是因为市场开始分类，如果地方律所不做进一步的整合，专业化不足就会成为发展的最大瓶颈。

比如IPO等业务，为什么现在大所在与各地的区域所竞争当中，可以做IPO、重组、破产、并购这些大类型的案件？还是因为它在东部沿海的领先和集中，带来专业上的领先，这个领先因为有这个经验和案例积累的优势GMG，便容易成为总部基地所在地的优势，进而延伸放大到全国。

此外，还有跨行业竞争的法律法务平台的不断出现和法律电商的兴起，也愈来愈成为律所不能规模化的威胁展望未来第三种模式具备持续发展的巨大空间在制定“百合计划”战略时，我们将中世律所联盟的发展模式，确立为通过联盟让成员所在全国做大的模式，这种模式既不是律所加入其他大所做大的模式，也不是律所自己走到省外设分所做大的模式，我们把它称之为让中国律所做大的第三种模式。

我们将尝试以这种模式，鼓励作为区域综合所的成员所在本区域设立分所，将自己的品牌优势下移延展，推动区域综合所通过“双品牌”战略，和其他成员所合作实现全国性的联合，今后再逐步走向国际性的联合那么，GMG对联盟未来几年的发展，我们有如下愿景与期待：

首先是规模化中世律所联盟将继续推动国内成员所，首先做到满足法律市场区域需求，推动我们的国内成员所在各自省市实现3%到5%的市场份额按全国律师行业的年总创收690亿计算，即使目前国内最大的全国性大所的年创收总额也只能在30亿左右，差不多也是5%份额。

在区域市场，我们相信同样如此，在利益竞合的情况下，拥有5%的市场份额是一个非常现实且值得努力的目标就规模化来说，所有全国性大所要达到超规模的发展，仅仅简单地发展律师人数也是困难的，它的瓶颈就是利益竞合中世律所联盟原则上遵从一省一所的原则，所以推动成员所坚持规模化发展模式时，使我们不会有利益冲突，加上联盟的成GMG员所都是独立实体，所以联盟品牌的共享更不会产生利益冲突。

为此，我们继续鼓励联盟国内成员所在满足区域市场需求方面，通过本省开分所形成“总所+分所”的布局，即以高级法院为中心，再向中级法院所在地区做分所的布局未来，这一市场布局或许将是我们的多数国内成员所的重要优势所在。

所以在规模化方面，我们可以推动更多的区域性大所提高竞争实力和市场份额，争取我们的每一个国内成员所，如果是区域性综合大所那就是其所在区域的强所，如果是专业化所那就是所在专业领域的特色所，从而真正实现强强联合。

第二是专业化一方面，我们要继续发挥国际成员所霍金路伟的知识引领作用在常年与霍金路伟的紧密联合合作中，借鉴和学习霍金路伟的知识管理GMG成果，从而加快国内成员所相互共享经验我们与国际成员所不是采取平行发展的结构，我们要重点发挥国际成员所在知识管理、品牌管理、市场管理等方面的优势，然后才是业务的转介、交流、合作。

另一方面，我们也要发挥东部大所和专业所的市场带动优势，扩大专业领域的市场开拓力度本届合伙人大会上，联盟即将挂牌的十五个法律事务研究中心的成立就是一个探索，是带动我们专业领域市场开拓步伐的探索另外，在专业化方面，我们还可以不断夯实联盟半紧密运行机制，通过专业交流合作平台，共同提高专业品质。

第三是一体化我们将密切关注市场动态，根据未来市场的发展情况，逐步推动我们的成员所走向半紧密合作，乃至紧密型联合我们正在努力进行中的第一步GMG，是希望国内成员所当中有一批核心成员所，可以在管理体制上趋同、在管理方法上靠近，进而在客户转介、业务交流、业务合作等方面形成较为统一的服务品质，由此消除我们在管理体制、业务标准和业务能力方面的差异，从而建立起一个统一的有更高标准、更高质量的业务开拓合作机制。

第四是开放化联盟之所以采取“双品牌”战略，主要是因为我们的多数国内成员所都是区域性强所，所以避免不了地方化的特色，而“双品牌”的作用就是为地方品牌叠加全国化乃至国际化的含义，让地方性区域强所打通一条走向全国、走向国际的通道。

因此，未来我们将进一步扩大联盟品牌与相关行业机构的合作运营关系，将联盟品牌的专业化推广作为一项专门的重点工作，扩充中世GMG律所联盟品牌的全国化影响、国际化含量只有这样，才能为我们的更多国内成员所走向全国化和国际化发展，提供一个更为强有力的支撑。

此外，我们还需要扩大中世律所联盟参与跨区域化和国际化交流的范围与深度，按不同的层次，不同的领域去做国际化的交流，从就近开始，周边开始利用联盟各地合伙人的不同资源，构建一个更加开放的平台联盟成立九年以来在这方面的业绩也是有目共睹的，这也是我们与其他联盟不同的特色之一。

总之，展望中世律所联盟的未来，作为中国律所第三种发展模式的探索者、创造者、引领者，我们将从规模化、专业化、一体化、开放化的方向上，不断坚持推动我们的国内成员所走向全国、走向国际，变得更大、更强我们的目标就是：做中GMG国最好的律所联盟！。

让我们一起祝愿中世律所联盟的明天更美好！

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