1产品商业化的流程与实践GTM（Go-To-Market）字面意思是走向市场，也就是产品商业化这个概念来自于快消领域，发扬于 To B 领域因为 To B 领域依赖于销售和市场来向目标客户传递价值，如果没有 GTM，用户很难清晰产品价值。
GTM 可大可小，大到推出一款全新产品或把产品推向全新市场，小到推广产品新功能对于 IT 软件公司而言，GTM 更多是新产品线或新行业化的商业化验证产品商业化负责人通过市场洞察，明确产品战略定位，制定产品商业化策略，推动关键指标落地，建立用户增长数据体系，对内对外传递产品价值，推动产品售卖及增购，最终实现规模化增长，同时也会将客户场景化需求反哺于产研端，促进产GMG品以客户为中心。
图为产品全生命周期下不同阶段产品商业化的重点工作
产品商业化的整体工作包括：市场洞察、目标客户画像、产品定位、产品增长策略、产品定价、产品培训及工具包、产品发布、经营分析、产品运营（用户运营、活动运营）等1.1市场洞察通过市场洞察，可明确产品核心价值，进行市场细分、输出客户画像和营销计划。
市场洞察为产品商业化的第一步，市场洞察主要回答三个问题：这是一个怎么样的行业？有哪些共性的行业特点和市场痛点？我们有机会拿下这个行业吗？1.2目标客户画像在 B2B 领域，不可能通过单一推广话术、单一推广渠道就能打动所有决策者。
我们要对目标客户做精准画像，甚至进行客户分级推荐大家采用 STP 战GMG略，如图所示。绘制目标客户画像的根本要义不仅是确定目标客户，更是取得竞争优势。
基于市场洞察可以明确重点行业态势，然后对内对外数据进行分析可以确定目标市场；结合市场洞察中的行业客户需求分析，可以明确行业机会点、产品负面清单、目标行业客户清单及客户分级标准；结合市场洞察的竞争对手分析，输出产品、服务、销售与市场策略，并制定业绩目标。
1.3产品定位产品定位就是明确产品核心价值，这需要回答以下问题：产品为谁服务？产品解决客户什么问题？产品如何解决客户问题？带来的商业价值是什么？产品与其他竞品不同是什么？差异化卖点为何？这是最为重要的，一定认真梳理，如跑偏后面工作就白做了。
此工作的核心为产品定位，定位不GMG准确，何谈后续价值传递为了做到这一步，需要我们深度熟悉产品和客户，与产研一起经历产品的探索阶段这也是为何后面阐述组织架构中，会更倾向与产研一起工作1.4产品增长策略根据产品所处阶段和定位的不同，对应的增长目标和策略也不同。
比如处于不同阶段的产品所适配的增长策略一定是不同的无论是平台型、服务型还是硬件型的 To B 产品均会经历产品探索验证期、产品规模期及产品成熟期1）产品探索验证期，市场驱动增长目的是验证产品的市场可行性，也就是 PMF。
增长重点在于提高用户转化率，扩大漏斗上端数量，也就是获得更多的销售线索同时也需要通过服务提高续约率，让企业拥有持续营收的能力2）产品规模期，产品驱动的增长一方GMG面由于市场不断变化，客户需求发生迭代，需不断迭代产品满足客户；另一方面通过客户服务环节不断发现新的客户需求，新需求驱动新产品/服务模式产生，同时开启新的产品营销模式。
3）产品成熟期，服务驱动的持续增长通过服务环节，一方面形成市场口碑，为新用户的选择提供背书；另一方面提高老用户的续约率，实现可持续营收下面是不同类型产品的 3 种增长策略1）PLG 产品驱动增长：通过引流产品、Freemium 等方式，吸引客户免费注册，之后客户自动或销售简单介入即可转化为付费客户。
适用于办公协作，运维开发，针对中小企业的产品以及专业服务产品，客单价低2）MLG 市场驱动增长：通过线上、线下方式获得线索（MQL），GMG然后交给销售人员进行转化业绩 = 市场有效线索量 x 销售转化率 x 产品客单价。
适用于产品价值清晰，且不过度依赖关系型销售的产品3）SLG 销售驱动增长：新客户主要来自销售自开拓，业绩 =成熟销售人数 x 人均客单价企业产品服务的对象为政府、军工、超大型企业等会更适用采用这种增长策略。
若是产品较为复杂，与场景和流程结合较深，需要 1 对 1 为客户答疑解惑，以帮助客户真正理解产品价值的情况，也适合采用这种增长策略当然大部分企业的增长策略都是混合型的，并非单一增长策略1.5产品定价产品定价是产品价值实现的形式之一，历史数据显示，SaaS 产品提价 1%可提升收入高达 11%。
产品依据增长策略(GMGGrowth Strategy）及产品定位(Product positioning)来定价产品定价能体现出不同产品的特点商业化本质离不开竞争，进行产品定价时更多以竞争导向为主，成本导向为辅，而议价空间更取决于产品对于客户的价值。
产品定价主要有三种底层逻辑，即成本导向、市场竞争导向和价值导向，对应三种定价方法——基于成本定价、基于市场竞争定价和基于价值定价，而产品的最终定价一般是结合底层逻辑与自身情况进行综合考虑得到的基于市场竞争定价：基于竞争对手制定自身价格，当自身作为市场领先者时必须保持自身定价为市场最高，这是实力的体现，尤其是目标客户为中大型企业时，这些企业对价格敏感度并没有那么高，更多还GMG是看是否解决自己实际需求，也就是产品产生的价值。
基于成本定价：价格 =成本＋目标毛利对于 SaaS 软件企业，大部分的费用都是在前期开发，也就是产研和职能部分支出的，后面的运维成本反而可以忽略不记，因此不能完全依靠成本来定价，但可以通过成本来得出产品的价格范畴，明确目标客户是超大企业、中大型企业还是小微企业。
基于价值定价：大白话就是客户认为价格为多少就定多少依据需求端，当你的产品能够解决企业客户的痛点问题时，即为刚需，此时客户对于价格是并不敏感的，比如一些定制化开发项目或者偏咨询类项目对于 IT 行业产品，三种定价策略均会涉及。
基于成本定价可帮助判断出价格底线；基于市场的定价可以为最终定价提供GMG主要参考，产品定价的不同版本中，必然有一个版本是对标某竞争对手的，以便企业在价格战中有所应对；同时为了保持持续竞争力，企业也会不断突出产品价值，比如实施、售前、运营服务等，这就会涉及基于价值的定价。
企业需要运用产品组合，增进交叉销售的可能性，以提升产品利润To B IT 类产品具体定价也多是混合式买断式收费：传统软件或者定制化项目多是如此，一次性付费，前期投入成本巨大按年/账号收费：以服务为核心，按年/账号进行收费，持续保持良好服务水平。
按消耗收费：先充值，后根据消耗的流量，使用数进行收费1.6产品培训产品培训是对销售团队进行产品价值赋能或规范化的过程，企业需要围绕销售方法制定培训课程，包括买GMG方流程、销售流程和评估矩阵无论产出何种形式的销售工具，主要的培训内容都是产品的。
FABE（Feature、Advantage、Benefit、Evidence，特征、优势、价值、案例）下面以假设有一款产品 A，我们以此为例对 FABE 进行解读特征：产品是什么、有什么特征？本次产品上线、更新，具体包含了哪些功能？。
A 产品是基于平台，为连锁行业（零售、餐饮等）量身定制的门店数字化运营解决方案为连锁行业客户提供门店管理、巡检 SOP、线下巡检、问题工单、数据统计等功能，帮助企业提供人员效率，助力企业发展优势：相比自己的其他产品或其他企业的竞品，该产品有何优势？销售较关心在打单过程中，相较之前版本GMG或竞品，本次的产品有何优势。
比如 B 产品可实现子公司独立运营，依托于多平台集团组织架构，可以让客户的每一家子公司都可以独立管理和使用自己的企业平台，同时在集团需要的时候，也可以统一管理集团下所有企业平台，真正实现独立运营价值：以场景举例，解决什么痛点？产生什么客户价值？结合客户具体场景，描述产品功能推出前后用户的差别，介绍产品解决了客户什么痛点，围绕效率、效果、体验等展开。
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比如，C 产品满足集团客户统一管理模式需求（强管理）；基于 C 产品，集团管理员可对集团内所有平台的组织、员工、岗位、权限、平台运行规则进行统一的管理案例：是否有客户成功案例？比如 B 企业试用产品的具GMG体数据、客户反馈等。
1.7销售工具包企业应该依据销售旅程的不同阶段提供不同的销售工具线索开扩阶段：激发客户兴趣销售工具包括不同形式（PPT、一张图等）的产品介绍、Logo 墙、客户案例等立项拜访阶段：明确是否可以建立商机销售工具包括需求调研模板、产品解决方案、竞品功能对比等。
方案共创阶段：与客户共创解决方案并进行价值呈现，获得决策链支持销售工具包括行业 Demo、竞品切换案例、采购联合工作计划表等商务谈判阶段：推进商机到成单销售工具包括招投标工具、合同模板等上文是比较笼统的介绍，图是更为详细的销售工具包体系图。
在以产品解决方案的撰写为例，要求对客户以及其关键场景进行识别，重要的是针对客户面临的GMG痛点提供解决方案通常涵盖：行业痛点/客户痛点，产品优势、方案措施（效果预估）、服务标准（SLA）当产品完成迭代并交付到项目后，此时最为重要的就是交付支持，从售前、售中到售后各环节的关键路径上分别做好把关。
用得怎样：了解客户使用产品的情况，上手是否方便？功能是否足够标准化？是否真正解决了客户前期反馈的需求/问题？如果没有，那还有哪些地方可以优化？效益如何：有哪些产品能力可以作为产品关键控标点？为推动销售进展还需要布局哪些产品矩阵？为促进更多项目的交付是否还需要更多的产品标准化支持？
项目关键人的成功：服务产品的核心人员是谁？对方如何在组织内推动项目？面临的挑战有哪些？如何帮助其产生业绩，推动项目？GMG对于数字化学习类产品核心人员是培训经理，企业大学的校长们，那么我们就需要帮助其在组织内立项，推动该项目在组织的执行，这也是交付的一部分。
让关键人成功也就是让客户成功1.8产品发布负责人员进行产品的对外发布，开发产品营销物料，撰写有价值的产品专业内容其中最为核心的就是依据产品定位确定产品的关键信息（Key Message）在笔者看来，内容永远是核心，至于活动形式、渠道传播等都是后话。
如果产品发布相关人员在产品探索期参与并不多，那么关键信息撰写应先从客户调研开始，只有清晰产品最为打动客户的价值是什么，才能写出好的关键信息比如一家目标客户为 HR 的公司，在 key Message 上围绕人才、业务GMG、组织三个维度开展，将产品内在逻辑、功能价值与客户典型应用场景串联在一起，形成引人入胜的故事线。
有了产品发布的核心内容，接下来就是拓展产品信息屋，为客户、合作伙伴、媒体传达一致的信息1.9产品运营产品运营包括用户运营、活动运营等用户运营需要对客户分层，进行精细化运营，KA 客户靠销售线下打单，SMB 客户靠线上销售和线上运营，提高销售效率，才能逐渐降低获客成本。
当然这中间还包括成功客户社区运营、内容创建、客户维护、客户故事等等甚至活动方面也可以根据客户进行分级以营销活动为例，可以按照场景分成三类第一类是公司级品牌活动要展现的标准化的内容，体现的是企业的思想领导力；同时借助数字营销的方式增加客户GMG覆盖，减少大型活动梳理。
第二类是区域级活动可围绕着本区域解决方案场景来开展，相似场景客户都可邀请参加，更具有针对性第三类是面向单个客户群的活动，解决客户具体问题，目标就是牵引客户去创造线索、创造机会所有公司级活动按照营销框架统一规划、预算集中管控、集成执行。
考核营销活动的标准不是数量，而是市场效果这中间需要我们充分理解客户的场景、问题和诉求，开发出能打动客户的营销要素（价值主张、体验、方案等），并在与客户共同研讨中提出解决客户问题的方案在过程中优化现有的营销活动流程，峰会、沙龙、webinar 等等。
1.10业务经营分析To B 客户数据并没有 To C 那么庞大，笔者认为这里的分析更多是基于GMG业财一体的角度展开，比如：折扣每降低 5%，利润下降多少？提升客单价 5%，权责收入提升多少？提升提成 5%，权责收入提升多少？……
回答类似问题，需要的不是财务的三张表（资产负债表、现金流量表以及利润表）而是业财一体损益表，这是经营分析工作之一：会基于分析做产品组合、定价、商业化等策略在业务经营分析中要拆分出如下内容：哪些成本随 SKU 变化？（边际成本，算在毛利里）。
哪些成本随着用户变化？（获客成本）哪些成本不随着 SKU 变化？（固定成本）哪些成本属于一次性投资？（计入投资）SaaS 业财一体损益表的逻辑框架如下1）主营业务收入 R：主营业务收入也就是权责收入对主营业务收入进行分析，可以知GMG道整体新客、老客、续约占比以及各产品线相关情况。
涉及的相关项目及其计算公式如下新增客户数* 客单价=新客收入应续金额*续费率=老客收入2）主营业务成本 C：主营业务成本主要为履约成本（运维定制 CSM 等人工成本，以及 IaaS、CDN 等基础运维成本，使用第三方 API、外包等产生的成本）以及增值税中的附加税。
3）产品毛利 G=R－C4）获客成本 CAC：获客成本主要包括市场部分的推广费用、人工费用，销售部分（含直销、售前、渠道、CSM）的提成、人工费用、业务费用（出差、招待、营销等）， 投资企业的生态及业务费用，所有人员的固定费用（房租、物业、水电等）。
5）利润贡献 _P=G－CAC6）固GMG定成本 FF：固定成本包括产品研发人力及固定成本，所有部门人工成本，行政运营及开支7）税前利润 EBITDA=P－FF在业务经营分析中，可基于产品毛利动态看产品价格和市场竞争力；可基于经营利润看 CAC 费用中的销售和市场部分的占比；可基于税前利润看企业利润到底是正还是负。
建立出业财一体损益表后可以不断细化，便于决策出产品线资源分配、销售提成、市场投放投入等等另外前面提到了对于客户进行分层，重点可能为 S 和 A 级客户曾有客户提问：实际情况中，很多 S/A 级客户会涉及部分定制产品，到时做不做就看给钱多少了。
此情况的判断是对业财一体损益表的有效运用主观判断 S 级定制单子有利润，然而咱们将具GMG体数据放到业财损益表中可清晰得知此类客户的获客成本，LTC/CAC 做下判断，再结合下 SaaS 部分的续费率，定制部分的研发费用。
此时的答案可能与你主观判断的不一定一致这就是业财一体损益表的价值2多多走进客户重点强调，要回答类似如何找到业务切入点，如何做市场洞察分析，如何做竞争对手分析，如何打造最佳实践等问题，最佳关键的是“走进客户”。
在与客户对接过程中，研究并回答这些问题：客户为何选择此产品？产品解决了客户什么痛点？在与客户接触中出了几版方案，更改原因是什么？客户的评估标准是什么？客户顾虑有哪些？应对措施是什么？证明材料是什么？竞争对手的策略是什么？方案是什么？价格是多少？
客户使用产品带来GMG的价值是什么？ROI 是什么？多走进客户，问题自有答案，也能产出具有业务说服力的内容、具有实战价值的工具材料、具有竞争壁垒的产品功能迭代，进而更好地完成商业化工作3产品管理与产品营销最后一点时间想分享下关于产品管理与产品营销的个人观点。
产品经理的工作是从细节上定义开发团队具体开发什么产品，本质是创造产品产品营销的工作是将产品推广出去，让目标用户认知到产品的价值，本质是营销产品在现实生活中很难找到同时具备两项专业能力的人，因为两者需要的技能要求并不完全一致，甚至大相径庭，建议专业的事情交给专业的人士。
产品营销负责产品命名、定位、定价、培训、产品经营数据、营销资源、销售工具等等，也就是准确找到产品GMG感兴趣的客户群体，了解客户群体，了解产品，找到产品和客户之间的关键点，能大幅度提高客户成功概率，而产品经理的工作是管理产品，详细定义待开发的产品，让真实用户测试产品，通过产品帮助客户解决问题。
尤其对于 To B 企业级软件，SLG 的增长模式，很容易将客户的需求原封不动转给开发人员，这样是很难开发出真正有价值的产品，此时需要具备产品管理的专业人士来负责相关，像交互设计、视觉设计、原型制作等可提升用户体验的工作是产品营销没有办法支持的，而用户体验又是大部分企业级软件产品的弱项。
当企业处于高速发展-成熟阶段，形成多条产品线、服务线，团队架构日益复杂，人员规模日益庞大，一条产品线有多位产品经理协作那GMG么可以将产品市场设置在产品团队，让专业的人做专业的事情，避免不同产品带来的信息庞杂或内容混乱，进而与产品团队、市场团队分工协作，明确不同的产品的核心价值、营销策略、内容策略等，撬动更大的价值。
作者 | Abby 14 年从业于以基础软件、SaaS、核心硬件为主的 IT 科技领域。
Q微：6681122
