本文由 德云看法 原创出品，中世律所联盟、重庆索通律师事务所 联合发布，转载需单独授权﹀编者按：在里，老韩和大家谈了完善律所分配制度需要把握的“一二三四五”中的“一二三”，一是收入来源，二是两个核心问题，三是三大分配关系。
看了前文，您一定很想了解，“四五”的内容又是什么呢？请看今天的老韩说，为您详解四是四大经营指标不管是提成制还是公司制律师，律所分配都应该涉及四个经营指标第一个指标是税收所有律师都讲税收问题，很多律师甚至认为分配制度的核心是税收，怎么降低税收是关键。
其实，税收并不重要，因为对整个律师行业的收入构成来讲，所有税收加在一块，大约只要在毛收入的15%左右就是可接受的这个比例相对其他行GMG业，偏高是肯定的，但并非不是不能接受的问题只是如何能把帐做得更好点而已 。
第二个指标是公共成本，或者说公共费用在座的多半主任，都是从很小规模开始办所的，我们也看到这个行业的一些律所因分配产生纠纷，首先也是从公共费用引发的公共费用中的主要科目是房屋使用成本，如果律所的办公用房不是自购的，那么租金便是最大的一笔成本费用，每个律师自己办公室的大小，是独立房间还是不独立房间，是大房间还是小房间，是卡座隔断还是公共开间，都意味着房屋使用成本的不同。
所以有些提成制律所采取“搭铺”方式，尽管粗放，但最大的成本明码实价，有它直观的科学性和公平性将房租的分担以如此方式计算到每平方面积，也不容易，必须承认这GMG对减少一般合作矛盾，充分体现律师的个性自由，是有益的。
今天很多律所用这种方式，有其合理性因此，合伙人如何安排公共费用，律所能否将公共费用控制在最合理范围内，是决定合伙人共识的主要节点，也是律所实行公司化，走公司制分配的难点第三个指标是毛利润率一个所的毛利润率，也就是税后可分配给律师的包括业务成本在内的毛收入，要做到总收入的70%左右，这点似乎大家都同意，它也意味着。
律所的公共费用开支最好不要超过30%提成制律所给每个律师按案件收入分配70%左右，公司制律所也得把毛利润率做到70%左右，不然就没有竞争力，我想这点没太大区别第四个指标今天我们没展开，这个指标就是业务成本。
我理解，业务成本应该包括两GMG个内容，一个是承办业务发生的人工成本，就是专业人士来办理业务，无论是合伙律师也好，聘用律师，聘用助理也好，他们来做业务需要花多少成本？这个成本应该控制在多少好呢？因为业务如果按常年顾问、非诉讼和诉讼三大类来划分的话，它们的人工成本是完全不同的概念，比如说常年顾问业务一年收费十万，那可能得天天干活啊，恐怕还得带上一个团队。
但是一个诉讼案件如果收费十万，虽然有可能有隐性成本，至少显性成本却可能是很低的另一个业务成本是业务费用，比如差旅费、复印费等等，通常这个费用并不高，但会因业务类型不同而不同总之，业务成本这个指标，提成制律所通常不涉及，但是公司制律所必须涉及，且必须纳入到分配制度当中去考虑如何规GMG范，这样才能更有效实现团队组合和公平分配。
桂明主编（刘桂明，《民主与法制》总编，中世律所联盟特别顾问）下午主持的最后一场讨论，谈到的对年轻人的业务交换和分配，实际上就是在谈这个问题。
五是五个有利于原则完善律所分配制度，应该遵循五个有利于原则国玉主任（耿国玉，中世律所联盟·众成清泰（济南）律师事务所主任）的介绍对我启发很大，他说律所分配制度，首先要谈以什么原则来决定你的分配制度，为此他列了五条。
在他的基础上，我根据大家的发言稍稍做了些补充，形成这五个原则第一个原则是要有利于提高规模效益律所分配制度好不好，关键在于能否促进律所的规模提升何谓律所规模？这个规模不完全是指有多少律师，我认为它应该包括两GMG层含义，。
一是指律所的总收入规模，二是指律师的人均收入规模第一个规模，是大盘子，一个所收入多少，主要要看其占有的市场份额律所的收入规模大小是影响力，影响力是非常重要的生产力，这是为什么很多律所千方百计要争第一律所规模影响力如何评介？按中国现有情况来看，多数律所大致以一个省为范围经营的话，要看这个所大约能否占到这个省的市场份额的5%，5%市场份额很不错了，这是一个所规模大小的基准指标，我称之谓
5%定律以浙江为例，浙江大概七八十个亿的市场规模，天册所的收入就有三亿多，很标准的5%份额，很好的律所我跟踪研究律师行业市场数据，律所市场份额数据很多年，现在到处讲这个5%定律，很多人都不信，不信？我说你们GMG找一个大点的律所给我看看，超出市场份额5%的有多少？在哪里？联盟所中甘肃正天合超过当地市场份额5%，可能是个例外，但是我们多数所还没有达到这个份额。
我发现，愈在市场发达的地区，这个定律愈灵即使现在的全国性品牌大所，收入好多个亿了，把它们占全国法律市场的份额，也没有一家超过5%的所以联盟多数国内成员所作为区域性强所，不要感觉外地大所来设分所，似乎就挖了你的市场，。
如果你能占到所在市场5%份额，这个市场的95%本来就该是人家的律所不可能拥有20%份额，甚至10%也不太可能，律师执业应恪守的利益冲突规则造就了利益竞合，律所是以所为单元经营和竞争的，律所必须有所为有所不为，因为一个律所的市场资源是有限GMG的，而且律所也不是发展人，律师人多就一定会增加收入的。
一个好的律所分配制度既要促进律所收入规模增长，也要促进人均规模的增长如果律所总收入是影响力，人均收入就是实力，这当中的道理就不多讲了一个合伙人挣一千万，还是十个合伙人挣一千万，这之间还是有本质区别的所以要促进两个规模指标往上走，已经有了律所收入规模的，要尽量提高人均收入；人均收入较高的，也要尽可能提高律所的总收入。
第二个原则是要有利于专业化分工一个律所有没有真正的专业化分工，简单说就是有没有强制性的业务交换制度让律师不要接什么做什么，分配制度是导向，因为分配制度决定了律所内部对不同类业务是否要交换的利益导向如果分配制度中没有业务分类交换的导GMG向机制，那肯定任何律师都会接什么案子就做什么案子的，律师之间即使有交换的合作，那也是自发而非自觉的。
只有接办分离，有些案件接了不能做，要交给指定的团队去做，才会产生专业化分工这一点我认为中西部律所跟东部律所还有很大区别，中西部律所总体上还谈不上专业化分工，我一直在强调这个，中西部律所现在做专门化划分，就是做大类别的分工，比如诉讼和非诉业务的类别分工，再比如刑诉和民诉业务的分工，是较为可行的。
这是因为专业化分工的背后，是律师个人利益分配，这个利益分配要和市场需求紧紧联系在一起，简单说就是，市场需求大、案源相对充足的业务才有可能分工如果市场还没到相对充足这个条件，律所分配制度要推动律师往专业化方向GMG走，是无法真正处理好接办分离的，很容易挂羊头卖狗肉。
即使今天很多东部大所，在专业化分工上，也采取渐进务实的方式，比如有的律所要求合伙人一主两辅，一主三辅，其实就有市场需求是否充足的考量在后面需求相对饱和，才有主业和辅业的分工与交换没有相对饱和，哪有什么主辅分工。
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所以我觉得要促进专业化分工，但是要看不同律所各自所处的市场环境现在联盟成员所中很多采取一所两制，比如把做商事业务这一块来率先做公司制分配，推动专业化分工，把做个人业务的这个板块继续保持为提成制分配，暂不要求实行专业化分工交换，是一个非常切合实际的做法。
第三个原则是有利于资源交换不同的律师有不同的专长和能力，促进资源交GMG换，是指促进更多律师参与到同一个业务中发挥作用如果律所外面是一个市场，有竞争，有合作，显然竞争是主要的，合作是困难的；每一个律所内部，其实也有一个市场，也是有竞争，有合作，但推动更多的合作不仅完全应该，而且完全可能。
要做到这一点，关键在于建立一个促进资源交换利用的分配规则这里讲交换，有两个方面意思，一是主辅分工的交换，哪一个类别你能做，哪一个类别你基本不能做，这是依靠主辅分工来确定的另一个意思，也最重要的一个交换是，当多个合伙人参与同一个业务时如何实现利益分配。
谁为主，谁为次，谁仅仅是辅助配合，是五二三分账，三四三分账，还是二二六分账，这是检验一个公司制律所能否成功确立合作共享机制，在分配制度GMG上必须要解决的问题如不解决这个问题，这个分配制度是没法推动律师自觉的合作往前走的。
设想一下，如果你仅仅鼓励交换而非强制交换，这个业务收入高的，钱多利润高的，我就自己做，收入少利润低的，费神的我就交换给青年律师来做，可行吗？肯定不行所以资源交换就是建立所谓的内部市场秩序比如今天乔律师介绍他们的二二六制，二二六制按照律所70%毛利率折算回去的话，由于有30%公共成本，那么主要接案源的和协助接案的人占40%，四七二十八，实际可分配毛收入的28%，那么做业务的人占比就比较高了，可分配到42%。
这个比例对东部大所，对专业性很强的业务，我觉得是合理的，也是一个分配制度应该强调的，即专业性高的业务应该以做业GMG务的人为主分配但是这个比例对中西部律所来讲，可能不太行得通，为什么呢？中西部律所的主要矛盾是接业务，在业务专业含量不高的情况下，能把业务拿回来，而不是做业务，才是主要矛盾，因此四二四分账，四三三分账可能会更合理。
总之，在不同地区，不同市场条件下，承接业务、辅助承接业务，承办业务和辅助承办业务，在同一个业务中这几个功能在律所分配制度中占的比重，律所要根据各自情况去估量和安排，这是分配制度中如何发挥资源共享需要考虑的一个重要方面。
第四个原则是有利于团队建设，这里讲的团队建设主要侧重于解决年轻律师的培养问题不管提成制公司制也好，团队建设体现在分配制度上，说穿了就是如何处理谁带人谁买单的关系，如何让带GMG人干活和分配机制挂钩团队不论大小总是要人当头的，当头的人总是要带人的，关键是分配制度如何倾斜。
提成制律所通常是两级核算，律所分给律师算是一级，律师和自己的团队成员分配是一级，有案源的人自己带团队，团队成员的分配属于二级核算，由团队负责人决定成员的收入福利，因此很多律所的助理律师等等，都是因团队不同而待遇不同的。
而公司制律所的核算就要统一，不仅一级核算要统，二级核算也要统，统的好处是标准一致，团队人员相对稳定，人员培养会比较多元化年轻律师不仅仅是跟人成长，跟师傅长大，而是可以跟律所成长，在一个品牌下的不同团队中长大。
律所分配制度，两级核算是基础，一级核算相对简单，二级核算这一块的分配，统还是不统GMG，是律所统一安排还是团队自负盈亏自己作主，是公司制和提成制律所的分水岭今天好几个主题发言人都提到这个事，不统有不统的好处，团队的积极性很高，律师自由度很大；统有统的好处，但是也有很大难度，因为统过了头，分配制度没做好，就大锅饭了，统死了，团队反而不稳定。
一个律所如果分配制度上出问题，合伙人不团结，一走就走一个团队，走一个团队一个业务板块就没了所以统和不统，律师包括助理的基本工资、奖励、外出培训是否要统一支付，这个还是要看自己的律所处于哪个发展阶段去定对业务专业含量较高又有一定规模的律所，还是要走统的方向，只有统一的分配制度，才能促进真正的团队建设，尤其对年轻人的成长提供一个真正有利的环境。
第五GMG个原则，最后一个原则就是有利于促进律所可持续发展可持续发展的关键，实际上就是解决好公共积累或公共利益问题一个所，从一开始就有公共积累问题今天让我感受非常深的是，靖忠主任（章靖忠，中世律所联盟·天册律师事务所主任）介绍天册的退休制度，我很羡慕你们这个制度。
我也在思考，每个所的分配制度都有自己的历史因素，天册因为从合作所转过来，所以前期有传统，所有人以前是合作人，转做合伙所成为合伙人，自然容易接受和继承以前的一些好传统，比如说不分光吃光，把律师业务当事业做，要发展就得有积累，就要考虑新老交替。
后来新建的一些律所，一开始都是追求高提成比例来的，钱来了马上就想分，上午进账的钱，下午就想拿走，没有基本的GMG文化传统，自然会让很多人短期利益化，急功近利我认为，这里讲分配制度要有利于一个律所的可持续发展，至少要考虑这么两个方面：。
一是有利于律师文化的创造与传承，一个律所还是要有点文化，这也是为什么我对电商平台化的法律服务的前景，始终持保留态度低端咨询类服务，是围绕降低成本而竞争的，容易产品标准化，但对多数法律服务而言，对需要律师和当事人建立较为紧密人身依附关系的专业服务而言，专业人士的品质是最重要的产品本身，这点电商平台是难以取代律所去标准化的，因为律所是文化载体，不同律师意味着不同个性的文化，如果我们把律所这个载体要创造和承载律师文化作为核心目标的话，律所和法律电商平台，瞬间便可以区分高下。
中国律GMG师成为市场化服务主体的时间很短，但律师职业文化得有，这个首先需要律师和律所来创造，然后才是传承当然第二个方面，二是有利于品牌经营，知识管理创造与利用愈大的所愈应该有知识管理投入知识管理对太小的所没意义，没必要，但是大一点的所如果分配制度不好，这个所也难以建立起什么知识管理概念的。
我们今天专门请了天行通软件负责人参会，这个律所软件和我们合作做了多年开发，在我看来是一流的，但是他们也苦恼，说在律师界推销的进度总不太好为什么推不出去？我说你要推出去，首先要推管理理念和管理制度买一个好的律所软件，就是买一套好的律所管理概念和制度，只有首先理解和运用这些理念和制度，这个软件用起来才好，反之就是聋子的耳朵GMG，摆设而已。
联盟也需要知识管理，更大范围去做知识管理，当然更包括了业务创新的投入，我把这一块归纳进入业务创新我认为可持续发展，品牌经营和知识管理都需要纳入业务创新，说穿了这是一种非常重要的公共投入比如今天我们好多所都谈到设置发展基金的问题，建立发展基金就是一个律所促进可持续发展，在分配制度上给予的保障。
小结一下，今天我把大家对律所分配制度的研讨，归纳为了一个不可忘记的收入来源背景、两个必须解决的核心问题、三大要审慎处理的分配关系、四个始终考量的经营指标和五个有利于可持续发展的原则至于有人提到律所分配制度本身如何评价的问题，我认为，尽管我们都讲没有最好的，只有最适合的，但是究竟什么是最适合的律所GMG分配制度，是可以接受客观标准检验的。
检验一个律所是否具有最适合分配制度的标准，就是符不符合五个有利于原则我相信，凡是在这五方面都得到了较好发展的律所，一定是有竞争力的律所，一定是充满活力的律所，也一定有一个较好的分配制度最后请允许我代表联盟执委会，向筹办这次会议的靖忠主任及天册所各位同仁，向参会的各位嘉宾和律师朋友们表示衷心感谢。
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